《竞争战略》的内容简介

本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。

一个行业内什么因素驱动竞争？竞争者将如何采取行动？行业将如何发展？制定战略计划者将如何对竞争者的行为做出反应？在长期内，一个公司如何才能始终占据最有利的竞争地位？

迈克尔·波特的《竞争战略》正是一本论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战略的伟大著作。这本书演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们为的一系列分析技术。

以一种循序渐进的方式，波特给出了行业和竞争对手分析的技术和工具。

下面是一些例子：

商业竞争中，决定竞争特征的基本因素；

三种基本的行业竞争战略：成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略；

对于竞争者传递出的“市场信号”如何辨别并做出反应；

对行业结构的发展做出预见；

“抢先战略”的成本、风险和收益；

新兴市场中的有效竞争；

选择进入新的行业。

由对任何行业和任何特征的竞争者的分析入手，本书进一步关注到零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球产业下的竞争战略。在本书的最后一部分，讨论了公司制定包括纵向整合、业务扩展、多元化和进入新产业等重要的战略决策的分析技术。

《竞争战略》作者的简介

迈克尔·波特：哈佛商学院教授，1979年麦肯锡基金会“哈佛商业评论最佳文章”奖获得者，《华尔街日报》客座专栏作家。波特教授开设了广受赞誉的“产业和竞争分析”MBA课程和关于竞争战略的多种讲座，并且为美国和国际上许多公司担任咨询顾问。

《竞争战略》摘要

迈克尔·波特，他的第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors）。

迈克尔·波特竞争战略五大要点

迈克尔·波特五力模型

迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。

1.五力模型

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

2.三大一般性战略

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结 果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性 能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建 立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的 高价格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思 想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实 现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

3.价值链

竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。

企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。

公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。

4.钻石体系

在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：

●生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。

●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。

●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓 励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提 升与改进。

●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新 的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械 也领先全球。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

5.产业集群

区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显 看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业 的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等 的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构 成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。

产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。

产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民 间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合 作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。

产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。

《竞争战略》的目录

• 前 言
• 绪 论
• 第一篇 一般分析技巧
• 第1章 产业结构分析
  • 1.1 决定竞争强度的结构因素
  • 1.2 结构分析与竞争战略
  • 1.3 结构分析与产业定义
• 第2章 基本竞争战略
  • 2.1 三种基本战略
  • 2.2 夹在中间
  • 2.3 基本战略的风险
• 第3章 竞争对手分析的框架
  • 3.1 竞争对手分析要素
  • 3.2 综合四种要素——竞争对手反击概要
  • 3.3 竞争对手分析与产业预测
  • 3.4 需要有一个了解竞争对手信息的情报系统
• 第4章 市场信号
  • 4.1 市场信号的类型
  • 4.2 根据历史辨别信号
  • 4.3 对市场信号的注意是否可能分散精力
• 第5章 竞争行动
  • 5.1 产业不稳定性：竞争战的可能性
  • 5.2 竞争行动
  • 5.3 承诺
  • 5.4 聚点
  • 5.5 对信息和秘密的注释
• 第6章 对客户和供应商的战略
  • 6.1 客户选择
  • 6.2 购买战略
• 第7章 产业内部结构分析
  • 7.1 竞争战略诸方面
  • 7.2 战略集团
  • 7.3 战略集团和企业利润率
  • 7.4 战略制定的意义
  • 7.5 战略集团分布图——一种分析工具
• 第8章 产业演进
  • 8.1 产业演进的基本概念
  • 8.2 演进过程
  • 8.3 产业演进中的重要关系
• 第二篇 基本产业环境
• 第9章 零散型产业中的竞争战略
  • 9.1 造成产业零散的原因是什么
  • 9.2 克服零散
  • 9.3 对付零散
  • 9.4 潜在的战略陷阱
  • 9.5 制定战略
• 第10章 新兴产业中的竞争战略
  • 10.1 结构环境
  • 10.2 限制产业发展的问题
  • 10.3 早期或晚期市场
  • 10.4 战略选择
  • 10.5 预测技巧
  • 10.6 进入哪个新兴产
• 第11章 产业向成熟转化
  • 11.1 转化中的产业变迁
  • 11.2 转化的某些战略含义
  • 11.3 转化时期的战略陷阱
  • 11.4 成熟的组织含义
  • 11.5 产业转化与总经理
• 第12章 在衰退产业中的竞争战略
  • 12.1 衰退阶段竞争的结构性决定因素
  • 12.2 衰退中的战略选择
  • 12.3 为衰退选择战略
  • 12.4 衰退陷阱
  • 12.5 为衰退作准备
• 第13章 全球性产业的竞争
  • 13.1 全球性竞争的来源与障碍
  • 13.2 全球性产业的演进
  • 13.3 在全球性产业中竞争
  • 13.4 全球性产业的战略选择
  • 13.5 影响全球性竞争的趋势
• 第三篇 战略决策
• 第14章 纵向一体化的战略分析
  • 14.1 纵向一体化的成本和战略利益
  • 14.2 前向一体化的特殊战略问题
  • 14.3 后向一体化的特殊战略问题
  • 14.4 长期合同与一体化经济性
  • 14.5 纵向一体化决策中的错觉
• 第15章 业务能力扩展
  • 15.1 业务能力扩展决策的要素
  • 15.2 能力过剩的原因
  • 15.3 抢先战略
• 第16章 进入新业务领域
  • 16.1 通过内部发展进入
  • 16.2 通过收购进入
  • 16.3 连续进入
• 附录I 竞争对手分析中的组合技
• 附录Ⅱ 如何进行产业分析
• 跋：波特与竞争战略研究