《只有偏执狂才能生存》内容提要
重要观点
《只有偏执狂才能生存》是一部影响巨大的管理学著作，它提出了一个新的管理理念：偏执狂管理。企业发展过程中，企业将会出现一个战略转折点，这时候，企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开始。在这一过程中，偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎，时常提防他人的袭击、窃取你的生意；作为一名管理者，还需要将这种防范意识传播给手下的员工，让他们和企业领导一起度过战略转折点，走上企业发展的一个更高的平台。但无论作出何种选择，核心的问题都是要进行资源的重新分配。
《只有偏执狂才能生存》一书,在对待战略转折点的态度上,作者既没有表现出偏颇的一面更没有表现出狂妄的一面,而是通过亲身的经历,用事实加上逻辑严密的说理,详细阐述了作为企业的管理层在面对复杂多变的竞争环境时,应当如何去发现战略转折点,如何处理好战略转折点为企业所带来的机遇与挑战。
书目结构
- 前言
- 第一章 事情出现了变化
- 新的规则正在盛行——它的威力使我们损失将近5亿
- 我们这里发生了什么事呢？是件大事，非同寻常的事，出乎意料之外的事
- 我们怎么了
- 他总是最晚得知
- 第二章 10倍速变化
- 这种转给企业带来了深刻的影响，企业对这种转变的处理决定了企业的未来
- 影响企业的六大因素
- 10倍速因素
- 战略转折点
- 第三章 计算机工业的形态
- 不仅计算的基础改变了。竞争的基础也改变了
- 战略转折点之前
- 战略转折点之后
- 成功者与失败者
- 横向工业体系的新规则
- 第四章 它们无处不在
- 战略转折点浊高科技产业的特有现象，也不是只发生在某一产的现象
- 10倍速变化“竞争”
- 沃尔玛“小镇中势不可挡的力量
- NeXT：软件公司
- 10倍速变化：技术
- 有声电影取代无声电影
- 船运业内的巨变
- PC机革命：一个否定现实的故事
- 变化的汽画鉴赏品位
- 观念在改变
- 超级计算机的双重噩运
- 10倍速变化：供应商
- 航空公司在准备
- 第二供应源的终结
- 10倍速变化：互补企业
- 10倍速变化：营运规则
- 专利药品的消亡
- 电信业的重构
- 私有化
- 第五章 “为什么不自已动手？”
- 第六章 是“信号”还是“噪声”
- 第七章 让混乱统治一切
- 第八章 乱中求治
- 第九章 因特网：信号不是噪声？
- 附录1 身体出现了变化
- 附录2 英特尔与微软的对话
《只有偏执狂才能生存》的理论思想
“只有偏执狂才能生存”。这几乎已经成为安迪·格鲁夫的一个商标。格鲁夫研究了各类企业的成败得失，总结了自己从事经营管理的经验教训，认为经营者，尤其是相当成功的经营者，万不能满足于既有的成绩，而要时时警惕，处处留神，随时准备对企业外部环境的剧变即刻做出反 应，否则即使你已经取得了成功，也会很快地遭到淘汰。
在本书中，格鲁夫阐述了“战略转折点理论”、“10倍速变化理论”和“只有偏执狂才能生存”等论断。这些观点主要有两个实践来源。第一个来源，也是最重要的来源，是他在英特尔公司的多年管理经验。他善于观察，也经历过许多战略转折，对于战略转折点有着非同寻常的深刻体认与思考。第二个来源是格鲁夫在斯坦福大学客座讲授战略管理时的心得。他借助学生们的视角，回顾了自己和他人的一些经验。第一个实践来源是亲身处理变化的经验，第二个实践来源则与它互补，是 外到内的剖析。
1.战略转折点理论
格鲁夫认为，现在新的规则正在盛行，非同寻常的事，出乎意料之外的事随时可能发生，企业迟早会出现根本性的变化，导致这种变化的因素包括：目前的竞争对手；潜在的竞争对手；供应商和上游企业；客户和消费者；和本企业有关的互补性企业；关键技术等等。这些因素的影响力和动态变化均不受本企业的控制，却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生剧变，竞赛的规则就会随之大变，竞争状况也就不可同日而语。这类剧变对成熟企业的风险最大。不少企业经营有年，内部管理井井有条，利润稳定，客户也稳固，貌似万事大吉，但要是这类力量朝不利的方向骤然膨胀，而企业面临突发事件不知或不善因应，顷刻之间就会分崩离析。
为此，在书中格鲁夫用很大一部分内容讨论战略转折点问题，其要点包括：
(1)战略转折点，就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。
(2)技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应，它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。你知道有变，却不知道什么在变。
(3)战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业发展的方向改变时，那些善于使用新方法经营企业的玩家就会喜获用武之地。对新手来说也好，对已有的业主也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。
(4)你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。格鲁夫举例说，20世纪80年代中期，日本的存储器厂家把英特尔推人了巨大的转折点，英特尔不得 不退出内存芯片的生产，而转入另一较新领地，即微处理器的开发。英特尔全力经营的微处理器业务，又把其他公司纷纷推入转折点。他们很难再立足于计算机中央 处理器产业。经受了转折点的影响，又成为它的引发者之后，格鲁夫确信地说，前者的处境更为艰难。
(5)战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。
(6)战略转折点是建设性的，还是破坏性的呢?在格鲁夫看来，二者兼而有之，且都不可避免。
(7)无论是在公司的业务，还是在个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较相似。如果你是一名业主，就应该认识到凭一些事前的计划是不可能预测这种变化 的。这是不是意味着不必做计划了呢?完全不是。计划的制定应该仿效火警公司。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率 很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。
理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，拯救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责，没有人能够代替 你去做。如果你是一名雇员，迟早你会受到战略转折点的影响。在你的部门发生了翻天覆地的变化，你所在的公司被无情地吞没之后，有谁知道你的工作会是怎样? 有谁知道你还有没有工作?说实话，除了你自己，还有谁会真正关心这些?
2．10倍速变化理论
在格鲁夫看来，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化–常常是翻天覆地的变化，然而，并没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意思是说这种因 素在短期内势头和力量就会增至原来的10倍。
面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在产业发展上将 会达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
这就是格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中最著名的“死亡之谷”(valley of death)比喻。在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登 两座山巅的登山客，已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却必须向另一座山头奔去，途中指标未明、新山巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。此时登山 队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧“死亡之谷”。他指出，要挣脱“死亡 之谷”，关键是领导者。领导者必须坚定信念，不流露一丝犹豫和怀疑(虽然他的恐惧通常是最多的)，才能凝聚团队土气。此外，领导者必须勤于分析数据，以事 实作为决策依据，才不会误用资源，做出超过自己能力的投资或行动。
正是如此，格鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
3．“只有偏执狂才能生存”
按照10倍速变化理论，格鲁夫认为，在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。因此，这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态，一旦危机显现，就能够抢占有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。
格鲁夫写道：“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太 多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”“我常 笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自 身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后令你一无所有。”
在这样的情况下，不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的若干求生之道吧：
- 作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
- 作为一名管理者，你的惟一雇员，就是你自己。全世界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途，自己的技术，自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。
- 管理实际上就是团队工作。管理者应随时出现在”他们的杠杆力量最能发挥效用的地方”，为团队中的其他人提供前进的动力。
- 为了自己的生存，公司从弱小到强大，所有工作人员必须一直处于一种偏执之中。
在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的 车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”因此，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希 望争取未来的胜利。”
最精彩的当然是格鲁夫的现身说法。这里举两个例子：其一，某次会议上，因为一名员工迟到，格鲁夫竞用棒球棍狠狠地砸在会议桌上，以示不满和警告。其二，为 了促进员工的工作效率与内部竞争，格鲁夫设计了一整套计算员工工作量和工作绩效排名的苛刻方法，收到了强烈的效果。在长期紧张的竞争状态中，公司的收入从 1987年的19亿美元猛升到1997年的251亿美元，增长了13倍之多。在全球微处理器领域内，英特尔的市场份额达到85％，每年返还给投资者的回报 率平均在44％以上。这些都是在激烈的内部竞争的状态下取得的。有员工抱怨说：“工作压力如此巨大，竞争如此激烈，我们同事之间简直不敢互相帮助。”另一 些遭遇则可以写进黑色幽默小说。比如，在英特尔公司担任科研工作的一名单身父亲，下班回家刚吃过饭，就把两个小孩摁上床，只为了自己能够早点赶回公司加班。
《只有偏执狂才能生存》的影响与贡献
《只有偏执狂才能生存》出版后，赢得了人们的一致赞誉，被视为业界必读之书。迪斯尼公司总裁迈克尔·沃尔特说：“安迪·格鲁夫高明地运用其个人和英特尔公司的经验，来定义和分析一个壮大中的企业如何面对的战略转折点。本书作者是美国最具创新精神的企业家，任何对格鲁夫以及英特尔的成功感兴趣的人，都应该阅读这本充满真知灼见的书。”
作为企业管理层，应当采取何种措施使企业安全度过战略转折时期，许多经营者其实都缺少清晰的认识与理性的分析。管理层认识上出现误区，就无法有效地指挥企业大步前进。对于不知如何处理战略转折 时期的企业管理者来讲，《只有偏执狂才能生存》一书无疑具有极高的指导意义和实际的参考价值。
美国联邦通信委员会主席里德·亨特说：“安迪不失谦恭却难掩其睿智，在书中描述了他如何带领英特尔克服重重难关，这些难关如落在其他企业身上一定难以承受。面对我们所处的这个快速变化的世界，安迪的镇定和远见令我心存感激；所有的人都会因其非凡见识而得益。”