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镜面效应

什么是镜面效应

镜面效应指当今对企业人力资源管理探讨的一个的基本假设是:员工的心态与贡献决定企业经营的绩效与盛衰,企业的发展与业绩决定员工的稳定与开发。在倡导“以人为本”的理论与实践中,人力资源对企业发展的作用几乎不存异议,但是,是否良好的企业发展态势必然造就和开发出稳定且高绩效的员工队伍,基于以下实例和相应理论分析,不敢苟同。

镜面效应的背景

A公司是一家生产热轧带钢的企业,公司成立于1995年,筹建期人员规模不足五十人,核心技术人员约十人,主要集中于轧钢工艺、电气、机械等方面,且均为在该行业较有影响的人员。因属于加工制造业,公司投资大、周期长,筹建及试生产期技术人员待遇及工作环境都较差,但是,这时期员工的贡献热情是让人叹服的,这也是当时该企业不到两年便顺利投产,赶上市场,并将多项新工艺及节能措施首次在同行业采用的重要原因。

从1997年开始,A公司生产与销售一路攀升,到2000年,公司经营趋于鼎盛时期,令同行业无法企及,特别是新型的合金带钢产品迅速占领了市场,为企业获得了更大的赢利空间。不幸的是,2000年7月,一位工艺工程师的“跳槽”,彻底暴露了近几年来隐藏的人力资源管理的问题,在企业快速发展的同时,员工的积极性却在“萎缩”,从核心技术人员到普通员工对企业呈现了更多的不满,有对企业给予回报的责难、有对自身发展的担忧,员工的向心力与凝聚力在消退。

企业管理者不得不“转向”在员工激励方面作了些“大动作”,如推行期权计划、加大核心人才的福利与报酬投入,但收效甚微。到2001年,当初筹建期的核心技术人员留下仅两人,不计算普通员工,技术、经营人才流失率达30%以上。

或许有人将这“归罪”于A公司的人力资源管理缺乏“警觉”,或者是单纯的企业发展盛衰的自然规则,但就在该企业想方设法进行员工激励的同时,员工却义无反顾地离职,企业处于良好的发展态势和面临难得的发展机遇,而员工却激情萎缩这一反差却是引人深思的。无独有偶,武汉一家通讯制造企业提供的相关员工流失数据和企业发展过程中员工的一些心理状态的信息也印证着这一反差。

B公司从成立到现在已将近十二年时间,由于受国外及国内大牌企业的竞争,十多年来,公司的经营和发展一至较平缓甚至出现过一些波折的,特别是1998年公司还一度出现经营“低谷”,但是因为受整个通讯行业迅猛发展的冲击与带动,2000年到2001年,从公司的产值、销售额、利润等指标可以看出,是公司发展最好的时期,且让企业引以自豪的“人均利润率”一跃为国内同行业之首。但让人诧异的是,人力资源部门提供的这两年的核心人才(技术、销售、管理人才)的流失业率也达到了历史最高,分别为28%和32%。

更让B公司人力资源部门不解的是,企业发展好了,应该是福利和报酬体系更完善、更优越了,但员工似乎“胃口”越来越大、愈来愈不好“侍候”了。员工的积极性这时反而成了公司进一步发展的“瓶颈”。

镜面效应的原因

企业发展与员工心理形成如上所示的镜面效应,并不是一种偶然,从对具体的事例剖析我们可以从企业、员工及外部环境因素三方面找出具体原因。

管理不善

1、企业在创业之初和企业困顿时期,往往急需适用的人才来“打天下”或“解燃眉之急”,因而对人才、人力资源十分重视,但企业一旦步入正轨,直至或得长足发展,无意中逐渐疏忽了对人力资源的关注,导致企业在主观方面疏远了员工。

2、企业过于“短视”,只看到了部分人力资源或少数核心人才目前的作用,缺乏对公司整体人力资源的统筹,也没有对人力资源进行深度挖掘和培养,导致“重点而不重面”,使企业在人力资源管理与开发方面始终不能形成重视人力资源开发的氛围,员工与企业关系松散,特别是在企业发展到一定时期,员工认为企业不能对大多数员工“知恩图报”,因而员工对企业信赖度降低,企业与员工之间关联弱化。

3、企业没有关注核心人力资源的市场价值,没有去主动“狙击”外部、甚至同业竞争者对企业核心人才的“诱惑”,员工因受外力吸引而开始疏远企业。这也是导致部分核心人才离职后反而成为企业竞争者的重要原因。

4、有的企业对核心人才缺乏持续有效的激励,当企业发展到稳定或鼎盛时期,“高傲自大”,认为只要企业发展好,不怕引不来或留不住“金凤凰”。

5、没有主动、深入地了解员工个人发展需求,不能从员工立场出发,为优势人力资源“量身定做”职业生涯规划。导致部分核心人才错误地认为企业发展到鼎盛时期,个人的职业发展也将到了“尽头”。

心理原因

1、在企业创业或攻坚阶段,员工自主贡献的热情很大程度上来源于对企业发展前景的企求和愿望,但如果到了企业发展的稳定和鼎盛时期得不到企业的追偿或公正回报,员工心理会产生落差,因而贡献热情不能再随企业发展而递增或持续。

2、员工在企业发展中也逐渐意识到了自己在某专业、某行业的位置,对工作经验、理论及实务水平的价值有所掂量,对自身“含金量”越来越有信心,开始不局限于本企业的岗位,对外界更具挑战性的工作产生兴趣,心态慢慢游离于企业。

3、随着员工工作阅历的丰富、知识的增长、物质生活的满足,员工的需求向上迈进。如果企业没有因时根据员工需求进行激励,员工便会对在企业的发展感到失望,不能持续支持企业的发展。

4、企业发展过程中,特别是在企业出现良好经营业绩的情况下,员工会相应提出多方面、高层次、高档次的个人需求。如果企业不加重视并尽可能满足,员工的贡献激情也会大打折扣。

外部因素

从人力资源角度来理解员工这一概念,我们已不能单纯将其视为企业的雇员,而应将每位员工都视为社会资源的一分子,所以外部环境无时不在影响企业的每一位员工。首先,企业的核心人力资源也多是社会的高价值资源,社会、同业者同样对这部分资源有很大需求。难免有的员工“这山望着那山高”,对企业的报酬和福利过分挑剔,与同行业或其他企业相互攀比,对企业表现出不理解或不满情绪。其次,企业发展的同时,更加提升了核心人力资源的价值,所以外界对这部分人力资源的估价会愈来愈高,这也就是优秀人才难以安于现状的“诱因”,是引发“人才争夺战”,核心人力资源流失的重要原因。最后,企业发展态势良好时期,员工的优越感要优于企业经营的低落时期,这时员工对外充满自信,外界也对企业员工持较高的认可态度。这样使得员工“疏于企业而亲近社会”。

镜面效应的消除对策

“镜面效应”影响着企业的凝聚力和向心力,是企业进一步发展的制约因素,要消除“镜面效应”,除了全面寻求其形成的原因以外,就必须“对症下药”,顺应企业发展的方向,牢牢抓住员工心理,持续且最大限度激发地员工的贡献热情,使员工与企业紧密联系为一体。具体应注意以下几方面:

持续激励,及时回报

企业在创立之初,因良好的企业发展前景吸引或聚集了一批核心人才,这部分人才很大程度上影响企业的发展方向和速度,同时,这部分人才也多在不知不觉成为业核心人力资源。因此,要注意对这部分人才的激励、保持和发展。特别是对这部分员工在创业和攻坚阶段的贡献要在企业发展稳定阶段给予追偿。这不仅是稳定这部分人才的基本手段,也为后加入企业的员工树立表率:只要是为企业作出贡献的,定会得到企业持续的回报。

重视沟通,显示尊重

企业在创业时,因面临新环境,要解决许多新问题,企业管理者与核心员工甚至全体员工之间沟通频繁,同样,当企业遇到外部挑战和挫折,要克服困难,企业也有求员工出谋划策、献计献力,显示出一种群策群力的积极氛围,员工普遍感到受重视、受尊重。但企业发展到期一定阶段,企业经营管理事务庞杂,人员规模扩大,员工沟通也不如以前直接、经常,企业对员工的态度与员工对企业的反应无法及时双向交流。因此,企业与员工越来越疏远。所以,企业要主动与员工沟通交流,及时了解员工的思想动向,大范围、深层次地“团结”员工。

澄清误解、主动规划

企业发展的鼎盛时期,员工若出现自我发展再无路可走的思想倾向,无非会出现两种情况,一则员工离开企业另谋发展,再则积极性挫败,对企业发展无法作出新贡献。所以,企业应未雨绸缪,主动为员工作好职业生涯规划,特别是核心人才在企业发展鼎盛时期的职业规划,要消除员工在企业成功后自身发展的顾虑,澄清部分员工认为企业的发展与自身发展不相关联的误解。

放眼四周、斩尽诱因

员工思想涣散,心态游离企业,在很大程度上受诸多外部因素的影响,特别是在当今自由开放的人才及就业环境中,大部分员工都不会放弃企业以外更好的发展机会,特别是对部分高价值的人力资源,即紧俏人才,外界的诱因繁多且吸引力大,所以企业要时刻关注这部分人力资源价值的变化,及时调整保持和激励的对策,有效防止被“挖墙脚”,并使员工安心随企业一道发展和提高。

企业发展与员工心理的“镜面效应”虽然还不足称为企业人力资源管理的重要课题,但如果企业不认识到这一现象的对自身发展的反作用并及时消除,其后果势必不言而喻。

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