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组织文化的发展方向

概述

当组织寻求获得竞争优势和构建能够适应新的工作环境的挑战性文化时,领导的改革和员工授权都是非常重要的主题。最好的文化还重视员工队伍的多样化并确保维持高道德标准。例如,由于将对儿童的关心置于公司文化的中心,斯特赖德·赖特(Stride Rite)公司获得了“家庭之友公司”的美誉。该公司旨在帮助它的员工适应相互依赖的亲属的需要。它是美国第一家有在线关心孩子设施的公司。它也创立了既适应老人又适应小娃娃的“斯特赖德·赖特儿童-老人日托中心”。

领导和组织文化

组织中领导的责任包括建立并维持强势且积极的文化。尽管这通常被认为是高层管理者的任务,但是,包括团队领导者在内的每一个管理层都应当担负这一责任。就像作为整体的组织,任何工作团队或小组都会有一种文化。这种文化支持企业运行的效果在一定的程度上有赖于团队核心价值的力量。在任何层次。领导者都应当提升价值,使其能够满足以下要求: (1)适当——核心价值应当支持关键的经营目标; (2)普及——核心价值应当为组织或小组中的所有成员所了解; (3)强度——核心价值应当为所有相关的人所接受。例如,在受人尊敬的Nordstrom连锁百货公司,核心价值在所有的层次都得到了重视:提供给顾客的服务、努力工作和个人生产率、永不满足以及良好的声誉。

现在,注意力正逐步转向象征领导者(symbolic leader)这个概念,即善于运用象征性符号来建立和维持良好组织文化的那些领导者。象征领导者和管理者用组织或团队的语言“交谈”。他们总是小心翼翼以增强和交流核心价值的方式,用口语及书面文字来描述员工、事件甚至竞争。在这一点上,传递积极例子的语言隐喻非常有用。例如,迪斯尼世界和迪斯尼乐园新雇用的员工常被灌输这样一种观念:他们自己是“角色中的关键人物”,他们工作“在台上”。总之,他们被告知,迪斯尼不只是商业,而是“娱乐”商业。

优秀的象征领导者强调外在文化。他们一再复述那些关键故事,并且鼓励其他人讲述这些故事。他们经常讲企业家的“创业故事”,讲企业家的个人价值对企业所起到的关键作用。这些不同时期的组织英雄创造的业绩显示了核心价值。他们参加那些弘扬组织及其成员业绩的仪式和典礼。这些庆祝活动有的可能会像那些超过质量目标的工作小组自发的庆祝活动那样简单,也有的像宣布大型组织成就的大型会议那样正式。在玫琳凯化妆品公司,仪式、典礼及庆祝活动通常是一种象征。庆祝活动主要是由高级销售人员讲述他们的成功故事,往往富有传奇色彩。在这些庆祝活动上颁发的奖品价值昂贵,如奖给最成功的销售人员的粉红色豪华轿车。

多元文化公司

任何组织文化都没有理由不反映核心文化,并在共同的工作目标中尊重员工的多样性。从这种意义上讲,最优秀的组织文化是那些重视所有成员的才智、思想和创造潜力的组织文化。这些文化允许组织中所有的人力资源能够完全施展出他们的潜能,并能够让他们感觉愉快。

术语多元文化主义涉及多元论和对工作环境中多样化员工的尊重。一个真正的多元文化组织(multicultural organization),在运营过程中应当具有如下组织文化和特征:

  • 多元论——无论是少数文化还是主流文化的成员,都影响着关键性价值和政策的确立。
  • 结构整合——少数文化的成员在所有的层次和职能领域都有很好的代表性。
  • 非正式网络整合——少数文化成员的职业发展能够得到多种形式的指导和帮助。
  • 没有偏见和歧视——不断进行的各种培训和任务活动提出了消除文化群体偏见的要求。
  • 团体间冲突的最小化——差异不会导致主流文化与少数文化之间的破坏性冲突。

符合道德的组织文化

在评价多样化的同时,任何强势的组织文化都有一个重要的道德因素需要考虑。创造一种道德的氛围是领导工作的一部分。组织文化应当表明一种必要的道德氛围,即·套能明确在组织中什么是正确的道德行为的共识。

拥有积极的道德氛围的组织为其成员树立立明确的期望。当遇到不可避免的道德困境时,他们对应当如何行事没有任何的犹豫。他们也提醒所有人注意,组织的管理者和政策支持这些期望。考虑一下演出服务公司的例子。这是旧金山的一家非上市公司,他们对顾客服务的最终承诺是“再难也要说‘是”’的政策。他们的首席执行官戴维·帕斯克说: “我们公司的政策是寻找一种总是对顾客说‘是’的方式……员工在满足顾客的需要时是不必等待批准的。当然,我们希望他们会做出正确的判断。”

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