爱德华·戴明简介

爱德华·戴明(W. Edwards Deming)在质量运动的历史中是至关重要的。1947年，他受设立于日本的美国官方机构所托，协助准备一次人口普查，他很快就对重建日本经济产生了兴趣。1950年，49岁的戴明向日本科学家与工程师联合会(Japanese Union of Scientists and Engineers，JUSE)发表了一次题为“作为一种制造业哲学的质量控制的价值”(The Virtue of Quality Control as a Manufacturing Philosophy)的演讲。这次讲演对戴明的听众产生了意义深远的影响。日本人信任这位来自美国、对工作有着斯巴达(Spartan)般的献身精神以及苏领导艺术格拉底式(Socratic)风格的教导者，并应用了他的思想。

爱德华·戴明：日本人心目中的英雄

戴明成为日本人心目中的英雄，从1951年开始，“戴明奖”(Deming Prize)逐年颁发，以表彰在质量控制方面取得的杰出成就。在1993年他去世前的一次采访中，戴明说道：“我认为我是在1950年的时候唯一相信日本将会在5年之内占领世界市场的人。通过对质量的执著并且持久地投入，他们做到了这一点。”

戴明在日本的影响的首要结果便是使生产领域的从业者掌握了质量控制的统计学技术，随后，他们被委以任务和权力，去组织他们的工作以使产品质量得到改进。同时，戴明也使高层管理者认识到个人参与和追求高质量产出的必要性。

在位于靠近日本箱根(Hakone)的山芝饭店(Hotel de Yama)的演讲中，戴明绘制了一张简单的流程图，来阐述他关于质量体系的概念。即使在今天，人们还能够在所有的日本公司发现这张图的影子，只不过稍有改变而已。从本质上说，戴明教给人们这样一个道理，在每一件事中对于质量的关注越多，一段时期后，成本也就会越低。他还使人们认识到了设计一个好的制度与流程的重要性。为证实他的观点，戴明开发了一个他称为“红珠实验”(Red Bead Experiment)的东西：

挑选十个人并为他们分配工作：六个“自愿的工人”，两个“检察员”，一个“总检察员”，还有一个“记录员”，目的就是为了显示一个糟糕的管理制度——而不是工人——是如何导致次品与低下的质量的。

戴明解释说，这家“公司”接到了制作白色珠子的订单。不幸的是，生产中使用的原材料混杂有一定数量的次品或者红色的珠子。

在白色珠子与红色珠子同时存在于一个塑料容器中的情况下，这六个工人拿到了一个有50个凹坑的桨状物，并被告知把这个桨状物伸进装有原材料的塑料容器然后再从中拿出来，于是每一个凹坑中便填充着一颗珠子。他们接着把桨状物拿给第一个检察员，该检察员则数出红珠子，或者次品的数量。第二个检察员同样再做一遍，然后总检察员对照一下两个数量是否吻合，记录员最后则将吻合的数量记录下来。

戴明充当着一个被结果误导了的管理者的角色，一个拿出有15个红珠子的桨状物的工人受到了苛责，而另一个拿出有6个红珠子的搅拌浆的工人则得到了表扬。在接下来的一轮中，上次拿出了6个红珠子的员工这次拿出了8个，而上次拿出了15个红珠子的员工这次拿出了10个。根据这种被误导了的管理者的角色，戴明认为他明白正在发生着什么：得到表扬的工人开始变得草率起来——被表扬冲昏了头脑——而受到苛责的工人则在恐慌下力求表现得好一些。

这种状况将持续了下去——奖励与惩罚的一种恶性循环，其中管理者没能理解问题，是由于制度造成的，并且这与工人基本上没有什么关系。

“我们根据制度的规定给予表扬，也根据制度的规定进行苛责，”戴明说道，“管理者在追逐着幻影，奖励和惩罚着优秀的工人，制造着猜疑与恐慌，并试图以控制人们来代替转变一个存在缺陷的制度并使之良好运转。”

质量是戴明带给日本的启示。他们听取了、学习了也践行了戴明所提倡的东西。日本的制造业者变得有利可图、管理良好，并且具有竞争力。戴明描绘出了一个指向经营成功的连锁反应图，该图起始于改进工作以及更多工作中的质量与结果。参见图1。

图1：戴明连锁反应图

戴明对美国企业的影响

越来越多的美国组织——公共部门和私人部门，大型组织和小型组织——开始仿效日本在改进质量方面的努力。这些组织包括通用电气公司、摩托罗拉公司、福特汽车公司，以及美国陆军、海军和空军。尽管质量改进努力并不都是成功的，但大多数组织还是发现，它们的员工是创新思想以及节约成本思想的宝贵来源。下面便是典型的案例：

1998年，由于在C一17军用运输机的质量大幅提高，波音公司(Boeing)赢得了“鲍得里奇国家质量奖”(Malcolm Baldrige National Quality Award)。利用质量方针与改进团队，波音公司在1994年到1998年间把制造C一17军用运输机的时间缩短了80％。在这期间，生产能力从每个员工平均20万美元提高到每个员工平均32.7万美元。

2003年，在团队开发方面得到培训的瑞银潘恩韦伯公司(UBS Paine Webber)的经纪人比其他所有瑞银潘恩韦伯公司的顾问多创造出19％的收入和9％的资产，不管这些顾问是单干还是采取团队形式。绩效得以改进的主要原因在于，得到适当培训的团队给顾客提供了更好的产品与服务开发。

这样的体验就如同质量运动和员工授权一样在美国商界、实业界以及政府部门中司空见惯。任何关于领导、授权以及质量的话题都会或多或少地涉及戴明关于成功的工作环境的14条原则。这些原则或者做法既可以应用于私人组织，也可以应用于公共组织。

戴明模式

• 设立一致的和持久的目标。从公司的长远需求着眼开发产品；不要屈服于季度报表的压力。
• 设立高标准。只有管理层抛弃“错误、次品、培训和监督不充分在一定程度上可以接受”这样的陈旧观念，公司才有可能参与国际市场的竞争。
• 不能依赖大规模的质量检查。对投入品和产出品的质量使用统计控制法。
• 减少供应商的数量。在质量统计表征的基础上进行采购，而不是以价格为基础。
• 认识到质量问题存在着两个来源：不完善的制度(85％的可能性)和生产工人(15％的可能性)。要持之以恒地努力改善制度。
• 改善工作培训。把继续学习、终身教育作为一种生活方式。传授统计学技术。入门知识可以在一个五天的强化课程里学完。
• 提供一种高水平的监管。将监管的重点放在帮助他人作出更好的成绩方面，并给他人提供工具和技术，使人们为自己的工作感到自豪。
• 打破部门之间的隔阂与障碍。鼓励通过团队工作解决问题。创造一个囊括了设计、研究、销售、采购以及生产人员的团队以消除失误和浪费。
• 通过鼓励开放的双向沟通以消除恐惧。
• 废除数量目标和口号。
• 使用统计方法以求质量和生产率的持续改进。
• 清除影响工作自豪感的障碍。
• 开展一个强有力的教育和培训计划，使人们能够掌握方法、材料以及技术方面的新发展。
• 旗帜鲜明地确定管理层对于质量和生产率的永恒追求。